Fue un gran placer que me invitaran a formar parte de un panel de expertos en San Francisco, la mañana del 8 de octubre, para debatir el tema "Informes de gestión: Mejores prácticas para medianas y grandes empresas" Asistieron unos 30 altos ejecutivos financieros para hacer preguntas al panel y conocer a otras personas que desempeñan funciones financieras similares a las suyas en la zona de la bahía. Era evidente que los asistentes a la mesa redonda del desayuno eran expertos financieros con gran experiencia y ocupaban puestos importantes en sus empresas.

La mañana comenzó con John Kogan, Consejero Delegado de Proformative, quien compartió los objetivos de la mesa redonda, que consistían en ayudar a los participantes a

  1. Identificar el nivel de madurez de los informes de gestión de sus empresas y mejorar sus capacidades
  2. Reconocer cómo obtener la información adecuada para su empresa en el momento oportuno
  3. Reconocer cómo establecer métricas e impulsores de rendimiento adecuados

El debate fue moderado por Darren Griffith, Director Financiero de Prophix, y el panel estuvo formado por Paul Sharman, yo mismo, Debra Skorupka, Socia de Pricewaterhouse Coopers, y Gina St. Clair-Phistry, Directora y Líder Nacional de Prácticas de CPM de McGladrey, Inc.

Tras una visión general de los retos que plantea la elaboración de informes de gestión, la vinculación de la estrategia con la medición y las mejores prácticas por parte de Debra Skorupa de PwC , la mesa redonda pasó rápidamente a un apasionado debate sobre la finalidad de la elaboración de informes de gestión. Los miembros del panel y la audiencia coincidieron en que, aunque la información financiera tradicional era necesaria, resultaba insuficiente a la hora de influir en los directivos de la línea de negocio para que se centraran en cómo pueden alcanzar con éxito los objetivos de rendimiento de la organización. Los asistentes asintieron con la cabeza cuando los miembros de la mesa redonda comentaron que la práctica actual en los departamentos financieros se centra principalmente en la automatización de los informes financieros tradicionales y que existe la necesidad y el interés de que los equipos financieros se centren en el análisis, la gestión del rendimiento, la elaboración de informes de gestión significativos y el servicio a la empresa como socios comerciales de los directivos de línea de negocio.

A continuación, el debate giró en torno a la necesidad de garantizar que se influya en el rendimiento de los empleados para alcanzar los objetivos importantes de la organización y cómo esas métricas de rendimiento deben conformar los requisitos de los informes de gestión. Los miembros de la mesa redonda afirmaron que, puesto que el propósito de desarrollar una estrategia de empresa es priorizar la asignación de recursos, también debe establecer expectativas de rendimiento definidas en consonancia con las orientaciones estratégicas, la medición y los objetivos y, en consecuencia, convertirse en el énfasis de los informes de gestión. Uno de los retos que expresaron los participantes en la mesa redonda fue lo difícil que resulta tener una comprensión clara en toda la organización de los objetivos estratégicos y, por lo tanto, diseñar sistemas adecuados de medición e informes de gestión.

A continuación, el grupo debatió la importancia de implicar a los miembros del equipo financiero en un mejor uso de las potentes aplicaciones disponibles para ayudarles a automatizar los informes y a depender menos de las hojas de cálculo. También hablaron de la necesidad de garantizar que los directivos de todos los departamentos tengan acceso en tiempo real a la información clave y a la información de medición del rendimiento, que debe ser siempre correcta e integrada para que ya no se pierda tiempo intentando averiguar qué está pasando en sus departamentos. Los empleados deben poder perforar capas de datos para descubrir información crítica para la toma de decisiones. Los directivos y los miembros del equipo financiero quieren centrarse en encontrar soluciones a los retos empresariales. Esto llevó al panel y al público a un debate crítico sobre la planificación integrada y la necesidad de ofrecer actualizaciones de previsiones sobre la marcha, análisis hipotéticos y modelos de simulación para que los directivos puedan tomar decisiones mejor informadas a medida que cambian las circunstancias empresariales y surgen oportunidades.

En la sala se respiraba un alto nivel de energía cuando concluyó el debate sobre cómo garantizar que todos los empleados, desde la cúpula de la organización hasta todos los niveles de directivos y colaboradores individuales, puedan alinearse y centrarse en la consecución de los factores críticos de éxito y los objetivos más importantes. Todo ello sin dejar de garantizar que se cumplen los requisitos de conformidad con el mínimo esfuerzo. Se acordó que todo comienza con una estrategia bien desarrollada y claramente articulada, medidas y objetivos alineados que se hayan transmitido en cascada a todos los niveles de la organización. En ese contexto, deben establecerse metas y objetivos departamentales, de proceso e individuales para cada empleado; un sistema de compensación e incentivos alineado es de vital importancia.

La reunión concluyó con un balance positivo. Los participantes consideraron que el camino a seguir era comprensible y factible. Muchos se quedaron para entablar debates con los miembros del panel. Estoy deseando unirme a Gary Cokins, CEO de Analytics-Based Performance Management, Matt Meehan, Assistant VP FP&A, Harvard Management Company, Gina St.Clair-Phistry, Director y National CPM Practice Leader en McGladrey, Inc. en el panel que será moderado por Wayne Daigle, Managing Director, Business Performance Collaborative el 18 de noviembre de 2015 en el Boston Marriott Newton. Si se encuentra en Boston, únase al debate.