Consejos para inspirar: James Myers sobre cómo superar los obstáculos de la IA en las finanzas

¿Qué hacen los directores financieros pensando en la estrategia empresarial? ¿Deben los directores financieros centrarse en los datos financieros y dejar que el CEO dirija la empresa? ¿Todo esto de "convertirse en asesor estratégico de la empresa" está alejando a la oficina de finanzas de sus principales puntos fuertes?

Todas estas preguntas son respuestas comunes a los cambios que están transformando la función del director financiero. Pero demos un paso atrás. La oficina del director financiero siempre ha sido estratégica. El presupuesto anual es un documento absolutamente orientado al futuro: Es una hoja de ruta hacia los objetivos de la empresa.

Automatizar más tareas operativas y utilizar los datos para impulsar otras más estratégicas no es un cambio fundamental de propósito. Es la evolución natural de la oficina, que adopta y amplía el conjunto de habilidades más valiosas del director financiero.

Por supuesto, este cambio de énfasis no está exento de dificultades. Para ayudarle a que su equipo empiece a orientarse hacia el lado estratégico de las cosas, hemos hablado con James Myers, fundador y director general de FP&A Strategy Consulting.

James ha pasado los últimos seis años asesorando a directores financieros sobre cómo convertirse en líderes estratégicos de sus empresas. En este Q&A, James habla de todo, desde la formación hasta la contratación, pasando por la estrategia diaria.

Preguntas y respuestas sobre la IA en las finanzas con James Myers, consultor de FP&A

Prophix: Empecemos por la gran pregunta: ¿Han empezado los departamentos financieros a adoptar la IA y el aprendizaje automático? ¿Cuál es el nivel de adopción que está viendo?

James: El aprendizaje automático y la IA se están adoptando, pero a un ritmo muy lento. cuando nos fijamos en divisiones como marketing y ventas, donde hay muchos más datos, naturalmente ha sido un lugar donde ha habido mucha inversión en IA. Si nos fijamos en las finanzas, no vemos tanta inversión en IA. Uno de los retos a los que siempre volvemos es: ¿cuál es el retorno de la inversión para una organización financiera?

Un área en la que sí vemos la adopción del aprendizaje automático es en los cobros. Uno de los proyectos en los que he estado trabajando tiene que ver con la comprensión del cobro de efectivo y el impacto de cómo podemos cobrar más rápido.

Se trata de utilizar la IA para comprender y predecir el ciclo de cobros. También estamos planeando aplicar esa IA a los pagos.

Así pues, existen oportunidades para que la IA y el aprendizaje automático desempeñen un papel más importante allí donde vemos grandes volúmenes de datos. Pero se hace cada vez más difícil cuando empezamos a considerar áreas como la previsión, donde tenemos una cantidad bastante menor de datos que examinar y analizar. Ahí es donde están los retos.

Prophix: ¿Es sólo la dificultad para demostrar el retorno de la inversión lo que frena su adopción? ¿O hay otros obstáculos que superar?

James: Otro gran reto es comprender cuáles son los casos de uso. Si nos fijamos en una organización financiera, hay muchas áreas que tocan.

El reto al que nos enfrentamos es averiguar cuáles son los casos de uso en los que podemos empezar a aplicar la IA y, una vez que los hayamos descubierto, ¿cuál es el retorno de la inversión?

En el caso del proceso de cobro de cuentas por cobrar, saber lo que esperas cobrar de tus cuentas por cobrar dos o tres días antes del final de un trimestre puede tener un gran impacto en tu tesorería.

Hay muchas palancas de las que se puede tirar, pagos que se pueden impulsar, que pueden tener un gran impacto en el flujo de caja. Así que, en ese caso, el retorno de la inversión estaba definitivamente ahí y seguiremos invirtiendo en ello.

El otro reto de la adopción es el coste. Contratar científicos de datos es caro. Y lo que estamos descubriendo es que acabas contratando a un científico de datos que sólo dedica entre el 10 y el 20% de su tiempo a la ciencia de datos. El otro 80% consiste en recopilar y validar datos.

Usted no quiere que sus equipos de científicos de datos pasen demasiado tiempo en el trabajo de gama muy baja. Es mejor que se centren en el trabajo de alto nivel. Pero simplemente ser capaz de obtener la calidad de los datos en una organización a veces puede ser un reto. Especialmente cuando una organización crece, adquiere empresas, tiene diferentes sistemas, los datos están por todas partes.

Uno de los ejemplos es que estábamos buscando datos de cuentas por cobrar. Y estábamos buscando en 11 soluciones ERP diferentes, donde diferentes organizaciones habían sido adquiridas y cada una continuaba manteniendo sus cuentas por cobrar en su propia solución.

Así que recopilar todos esos datos en un solo lugar ha sido un reto extremadamente difícil, sobre todo porque la taxonomía de cada sistema ERP es ligeramente diferente.

Prophix: ¿Cómo pueden los responsables financieros asumir realmente su papel de asesores estratégicos, conectando el negocio con la estrategia y los datos?

James: Cuando empecé FP & A Strategy Consulting, esto era parte de nuestra visión. Históricamente, las finanzas siempre han sido muy retrospectivas, mirando cómo nos desempeñamos en el último trimestre del año pasado, por qué estamos perdiendo nuestros objetivos y cosas por el estilo. Pero a medida que cambia la evolución de las finanzas, los directores financieros se ven obligados a mirar más hacia el futuro. Necesitan comprender qué incertidumbre existe y cómo empezar a planificar contra esa incertidumbre. Y vemos que esta combinación de estrategia, negocio y datos es fundamental para poder impulsar el negocio.

Por lo tanto, sólo para poder tocar cada uno de estos: La estrategia se divide en tres áreas. En primer lugar, se trata de diagnosticar el reto o los retos que tiene la empresa, averiguar cuáles son los grandes obstáculos que la empresa necesita superar para tener más éxito.

Ahora bien, esto suele ser muy, muy difícil. Es fácil señalar los retos que tienen tus competidores, pero a veces es muy difícil mirar hacia dentro y entender los retos que tiene tu organización.

Una vez que se entienden esos retos, hay que utilizar los principios rectores de la organización que ya se han establecido para averiguar cómo superar esos retos. Ahora bien, esto suele hacerlo una organización estratégica, pero cuanto más se impliquen las finanzas en el trabajo, mejor. Porque las finanzas tienen mucho valor que añadir a esta área.

La tercera parte de la estrategia consiste en diseñar acciones coherentes para superar los retos. Aquí es donde es fundamental que las finanzas participen. ¿Cuáles son las acciones que la empresa va a emprender para tener más éxito?

Una vez que comprendas cuáles son esas acciones y seas capaz de impulsarlas, acabarán plasmándose en un plan o en algún tipo de presupuesto. O, incluso, con las finanzas trabajando como socio empresarial para impulsar esas acciones en toda la empresa.

La segunda pieza del rompecabezas es la empresa. Una vez explicadas las medidas que deben tomarse para impulsar una estrategia que permita superar los retos, hay que entender cuáles son las necesidades de la empresa. No se trata solo de definir qué hojas de cálculo de Excel necesitan o qué cuadros de mando necesitan, sino de dedicar realmente tiempo a definir el planteamiento del problema y cuáles son sus retos.

Y una vez que hemos sido capaces de entender cuál es el problema real, es la obtención de los datos y ser capaces de interpretar y construir una visión de esos datos lo que realmente ayuda a arrojar luz sobre el problema y las posibles soluciones.

Es importante hacerlo en el orden correcto: Estrategia, negocio y datos. Lo que vemos a menudo es que la gente se hace con un montón de datos y los traslada a la empresa, sin pensar en los problemas reales que intentan resolver.

Cuando se llega a la parte de los datos, se trata de proporcionar información que impulse la acción. No tiene sentido crear un cuadro de mandos o una presentación que te proporcione un montón de datos para compartir con la organización. Lo que hay que hacer es disponer de datos que realmente proporcionen una visión que permita tomar medidas.

Y luego, para completar el círculo, una vez que la organización y el equipo financiero han pasado por ese proceso, retroalimentan la estrategia. Como puede ver, el ciclo continúa.

Prophix: ¿Cómo pueden los departamentos financieros desempeñar ese papel estratégico, hacerlo mejor y con más eficacia?

James: Deberíamos tratar de decir: "Cuando elaboramos el presupuesto, se trata realmente de cómo difundimos la estrategia en la empresa" Las finanzas deben ocupar un lugar más importante en la estrategia y ayudar a impulsarla. Porque tienen la visión, los datos y el conocimiento de todas las áreas de la empresa.

Se trata de participar en esa fase inicial y luego convertirla en algo que pueda ser consumido por la organización. En otras palabras, el presupuesto. Una vez decidido el presupuesto, se trata de ver cómo nos ajustamos a él.

Pero si se entiende la estrategia que hay detrás de ese presupuesto y hacia dónde se dirige la empresa, será mucho más eficaz cuando se empiece a comparar la previsión con el presupuesto.

La otra pieza es que las finanzas se integren más en el negocio y formen parte de esas conversaciones. Históricamente, las finanzas siempre han sido una organización administrativa. Por lo general, han estado aisladas porque tienen información muy confidencial. Pero hoy en día, las finanzas tienen que empezar a involucrarse más en el negocio.

En algunas de mis funciones, pasaba al menos un día cada dos o tres semanas con el equipo de ventas, asistiendo a las reuniones con los clientes para conocer los retos a los que se enfrentan los clientes y los equipos de ventas.

Puedes aportar mucho más valor cuando entiendes la estrategia de la empresa y hacia dónde se dirige. Es fundamental participar, mantener esas conversaciones y acercarse a los clientes. Ya se trate de clientes internos, del equipo de ventas, del equipo de marketing o de los clientes externos a los que se vende actualmente.

Prophix: Cuando los directores financieros se preparan para esta transformación, ¿qué habilidades deberían buscar?

James: Cuando vemos llegar gente nueva, busco personas orientadas a la acción. No quiero personas que se limiten a producir datos porque sí. Quiero gente que se cuestione: ¿Por qué producimos esto? ¿Qué valor tiene? Y que luego trabajen con la organización para entender sus problemas.

El otro aspecto son las aptitudes interpersonales. Se trata de ser más empático. En finanzas es muy fácil decir que lo sabemos todo porque estamos en el centro de todo, pero a veces merece la pena dedicar tiempo a ponerse en la piel de un vendedor o un comercial.

Es una habilidad blanda y requiere práctica y aprendizaje, empezar a hacer esas preguntas y comprender mejor los retos a los que se enfrentan esas personas. Así es como puedes empezar a añadir valor.

Hablamos mucho de la asociación empresarial y de ser un socio para la empresa, pero a menos que tengas esa empatía y comprensión, es muy difícil aportar un valor real a ese socio empresarial.

Y la tercera es estar preparado para fracasar. Siempre intentamos ignorar los fracasos y centrarnos en los éxitos. Pero la idea de los datos, la ciencia de los datos y la analítica se basa en el fracaso, en que se aprende más fracasando que teniendo éxito. Se trata de un cambio de mentalidad que pasa de tener siempre éxito a estas mejoras graduales que se obtienen al fracasar, probar algo, fracasar y luego averiguar por qué fracasó.

El aprendizaje automático ya está haciendo esto, y vamos a perder en el juego a menos que mejoremos en esto. El aprendizaje automático tiene un objetivo y falla miles de veces antes de superarlo.

Esa es una de las grandes ventajas del aprendizaje automático, que aprende fallando. Es algo que podemos volver a aprender de las máquinas: Fallar no es tan malo si aprendemos de ello.

[bctt tweet="Como nos enseña el #machinelearning, fallar no es tan malo si aprendemos de ello. @fpastrategy" username="Prophix"]

Prophix: ¿Cómo pueden los líderes financieros ayudar a sus equipos a prepararse para la transformación digital, con esa gestión del cambio?

James: En mi experiencia, la transformación comienza con el apoyo ejecutivo. Sin apoyo ejecutivo, cualquier transformación fracasará. Por lo tanto, hay que asegurarse de que el director financiero se lo cree al 100% y apoye al equipo para que pueda llevar a cabo esa transformación. Es el paso más importante que hay que dar.

También se trata de establecer la cultura y ser capaces de establecer una cultura de conocimiento práctico, pero también esa cultura de voluntad de fracasar.

Y lo último que veo es la voluntad de experimentar. Históricamente, las finanzas han sido muy conservadoras a la hora de abordar el cambio. Los directores financieros que estén más dispuestos a experimentar y probar cosas tendrán más éxito. Podrán ver lo que funciona y lo que no.

[bctt tweet="Los directores financieros que estén más dispuestos a experimentar tendrán más éxito. Podrán ver lo que funciona y lo que no. @fpastrategy" username="Prophix"]

James Myers es el fundador y director financiero de FP&A Strategy Consulting. Puede seguirle en Twitter y LinkedIn.