Creación de un marco para la planificación de escenarios con éxito, con Jack McCullough

Nadie quiere ser un Chicken Little corporativo, anticipando todas las formas posibles en que el cielo podría caer en los próximos meses y años. Pero 2020 demostró la importancia crítica de la planificación de escenarios. Aunque una pandemia mundial puede ser un acontecimiento único en la vida (¡esperamos!), hay muchas otras crisis potenciales a las que puede enfrentarse una empresa, desde problemas causados por el cambio climático hasta una economía volátil. Para los profesionales de las finanzas responsables de mantener a las empresas en números negros, la planificación para el día en que el cielo se caiga forma parte del trabajo. Para obtener algunas ideas sobre el desarrollo de un marco de planificación de escenarios que respalde resultados precisos y adecuados, hablamos con Jack McCullough, fundador y presidente del CFO Leadership Council. Además de una amplia experiencia en la prestación de servicios de CFO para empresas de nueva creación y de alto crecimiento, es ponente habitual en conferencias de todo el mundo y autor de"Secrets of Rockstar CFOs"

Adopte una visión holística

La planificación eficaz de escenarios debe comenzar siempre con un conocimiento profundo del negocio en toda la empresa. "Haz un tour de escucha", dice Jack. Sugiere hablar con ejecutivos de toda la empresa para entender sus retos, oportunidades, necesidades y limitaciones. Un estudio exhaustivo de las operaciones en toda la empresa informará mejor las estrategias de adaptación y pivotaje en un panorama impredecible. También prepara el escenario para todo el proceso de planificación de escenarios, que se basa en una perspectiva interrelacionada y multifuncional. Al mismo tiempo, hay que estar preparado para proporcionar dirección y orientación. A los compañeros también les interesa asegurarse de que sus departamentos están equipados para afrontar situaciones inesperadas y pueden estar preocupados por la capacidad de la empresa para gestionar la incertidumbre. Ofrecer información y transparencia contribuirá en gran medida a generar confianza. "Prepárese para capacitar a los demás en toda la empresa, siendo realista sobre lo que puede conseguirse con recursos limitados", dice Jack.

Dirigir con confianza

Con estas aportaciones de toda la organización, el director general de la empresa puede desarrollar un objetivo general para la planificación de escenarios que sirva de guía y punto de referencia. "La dirección debe articular su visión de la empresa, definir objetivos -financieros y no financieros, cuantificables y no cuantificables- y dar una definición de éxito", explica Jack. Así se contextualiza el proyecto general y aumenta la probabilidad de que los empleados se sientan motivados para contribuir a que la organización sea más resistente y a prueba de crisis en todos los ámbitos. "La gente debe sentir que desempeña un papel en el éxito de la planificación de escenarios", afirma.

Elegir bien el equipo

Las grandes catástrofes y los retos repercuten en todos los departamentos, por lo que aislar las preocupaciones y la planificación sería un grave error. Jack afirma: "Cuanto mejor comprendan los participantes los problemas de los demás, mejor y más productivo será el proceso de planificación" Por supuesto, quién participa en un proyecto de planificación de escenarios variará según las circunstancias y la naturaleza de cada empresa. En general, dice Jack, el director financiero debería dirigir el proceso, y si la empresa tiene una función de planificación y análisis financiero, también debería participar la persona de mayor rango de ese grupo. La aportación del CEO es importante, ya que es el responsable de diseñar y comunicar la visión corporativa. Sin embargo, dice Jack, "esto no significa que él o ella deba microgestionar el proceso, sino simplemente estar involucrado, aunque sólo sea por la óptica -aunque esperemos que por algo más que eso" Aquí también debe mantenerse la interfuncionalidad, con representantes de cada departamento: ventas, marketing, atención al cliente, etcétera. Pero, advierte Jack, hay que estar alerta para evitar una mentalidad de feudo. "Asegúrese de que cada grupo respeta los retos a los que se enfrentan los demás", afirma. Todos deben centrarse en la empresa en su conjunto, y "si los grupos no están en la misma página, el proceso está condenado desde el principio."

Cuidado con los errores comunes

Jack ha identificado varios fenómenos que pueden obstaculizar los marcos de planificación de escenarios. El principal es la "parálisis por análisis" El exceso de planificación -como crear respuestas a demasiadas situaciones hipotéticas y específicas- es un uso ineficiente del tiempo y otros recursos: "Si 2020 no nos ha enseñado nada más, es nuestra limitada capacidad para ver lejos en el futuro", señala. Presumiblemente, pocos directores financieros tenían una pandemia en su cartón de bingo de escenarios. Lo más importante, dice, es una mentalidad flexible y la capacidad de cambiar rápidamente para hacer frente a circunstancias inesperadas. Aunque es crucial obtener ideas y previsiones de otros departamentos, Jack señala que es importante ser consciente de que las personas pueden tener diferentes motivaciones a la hora de proporcionar información clave, lo que puede ser difícil de discernir. Por ejemplo, dice, "un vicepresidente de ventas puede creer que los ingresos aumentarán un 15% año tras año, pero decirle al director financiero que sólo aumentarán un 10% como forma de gestionar las expectativas. El equipo de ventas quiere fijar expectativas bajas que sabe que puede cumplir" Este tipo de comportamiento no se limita a las finanzas. Por ejemplo, los ingenieros pueden fijar un plazo más tardío para el lanzamiento de un software. "Es la naturaleza humana, pero hace que sea un reto para el director financiero hacer previsiones en estas circunstancias", señala Jack. "Sólo hay que asegurarse de que los líderes entienden y respetan las capacidades y retos de los demás, y de que existe una cultura de respeto mutuo"

Mirar hacia dentro para planificar con antelación

Un marco de planificación de escenarios productivo requiere algo más que evaluar los riesgos externos: requiere también una importante evaluación interna. Una vez que los directivos definen la visión, los profesionales financieros deben hacerse cargo de la tarea, colaborando con los altos cargos de las áreas funcionales de toda la organización para desarrollar un plan que integre los datos y las perspectivas de cada una de ellas. Este enfoque holístico e integrado de las técnicas de planificación de escenarios puede parecer más complicado y lento al principio, pero al final resulta en un marco mucho más útil y eficaz para afrontar lo desconocido. Y cuando el cielo empiece a caer, las empresas que se hayan esforzado estarán preparadas. Obtenga más información sobre la planificación de escenarios en nuestra guía "Planificación de escenarios para las finanzas: Qué, cómo y por qué"