El futuro de las finanzas pasa por dar la vuelta al papel del director financiero, según Magnus Lind

El futuro de las finanzas depende de la gestión de los datos. Esto significa acabar con los silos, invertir en la tecnología y los procesos adecuados y optimizar el flujo de datos a través del departamento financiero hacia el resto de la empresa. Cuando los directores financieros y los responsables de FP&A dominen los datos, podrán innovar, hacer crecer el negocio y convertir el departamento financiero en un verdadero centro de beneficios.

En su libro Finance Unleashed: Leveraging the CFO for Innovationmagnus Lind aborda los retos específicos que pueden estrangular el flujo de datos y sofocar la innovación. Según Lind, maximizar el potencial de la función del director financiero -y del departamento financiero en general- requiere un cambio de perspectiva. Los profesionales de las finanzas deben adoptar una visión holística de la empresa, teniendo en cuenta toda la cadena de suministro financiero, en lugar de centrarse en los informes internos.

Nos sentamos con Lind para averiguar por qué es tan importante la perspectiva "desde fuera hacia dentro" y cómo los departamentos financieros pueden iniciar la transformación. Esto es lo que nos contó.

Prophix: La idea de una perspectiva "desde fuera hacia dentro" es un elemento fundamental de su libro. ¿Puede explicar la diferencia entre "de dentro a fuera" y "de fuera a dentro" para las finanzas?

Lind: Históricamente, el director financiero y todos los ejecutivos de finanzas han tenido una perspectiva "de dentro a fuera". Eso significa que se centran en el funcionamiento interno de la empresa. Se ocupan del cumplimiento, los informes, la liquidez, etc. Ese ha sido el papel del Director Financiero durante mucho tiempo.

Los que tienen una perspectiva externa -por ejemplo, ventas, desarrollo de negocio, desarrollo de producto, CEO y el consejo- tienen la tarea de hacer crecer la empresa. "¿Cómo conseguimos nuevos segmentos de clientes, cómo apoyamos a los clientes?"

Los directores financieros no suelen tener esa perspectiva exterior. Y eso es por diseño: fueron contratados para compensar los puntos ciegos de los departamentos de ventas y desarrollo de negocio.

Sin embargo, esa falta de perspectiva externa, esa capacidad de ver el panorama general, pone a los procesos financieros en desventaja.

[caption id="attachment_26380" align="aligncenter" width="1296"]

Mejorar los procesos financieros[/caption]

Prophix: ¿Por qué a las empresas les cuesta tanto optimizar y mejorar los procesos financieros? ¿Por qué las finanzas siguen rezagadas?

Lind: Las empresas llevan 40-50 años mejorando la cadena de suministro física, mientras que la financiera ha evolucionado mucho más despacio. Por ejemplo, se tardan 18 horas en fabricar un coche. Un vehículo entero que funcionará durante 10-15 años, 18 horas para fabricarlo. Pero para procesar el pago, se necesitan 48 horas. Así que existe esta discrepancia entre lo que llamamos la cadena de suministro financiera y la cadena de suministro física.

Uno de los problemas ha sido que en la cadena de suministro física, hemos estado aprovechando Lean y Six Sigma, formas completamente diferentes de ver los procesos, desde los años 50 y 60. Hemos optimizado toda la cadena de suministro. Hemos optimizado toda la cadena de suministro para mejorar el flujo de mercancías, pero la cadena financiera ha sido residual.

Hemos desarrollado el suministro físico desde la perspectiva de la cadena. Desde el punto de vista del cliente es una sola empresa, pero en el suministro pueden participar 20 empresas más pequeñas, 20 entidades jurídicas distintas. Todas participan y dicen: "Si ustedes hacen esta pieza es más barata, si nosotros hacemos esta otra, es más barata y de mayor calidad" Así que hemos reducido el precio, aumentado la calidad y reducido el tiempo de desarrollo y entrega del producto.

Esta optimización no se ha producido en la cadena financiera. Si nos fijamos en una cadena financiera con 20 entidades jurídicas, podemos perder entre un dos y un cinco por ciento en cada paso, sólo en la transferencia de la propiedad y los pagos. Eso se convierte en un coste enorme para los clientes. Si el cliente supiera cuánto dinero gasta la cadena de suministro en pagos, se pondría furioso

Nadie tiene en cuenta todo el proceso en su conjunto. Esta perspectiva de dentro hacia fuera y en silos provoca ineficiencias en todos los ámbitos. Por ejemplo, todas las empresas intentan pagar a los proveedores lo más tarde posible y cobrar lo antes posible. Esto ha creado una situación en la que las grandes empresas acumulan efectivo y lo invierten por, digamos, un uno por ciento en los mercados de capitales. Luego pagan tarde a los proveedores, y éstos pagan entre un 7 y un 10 por ciento de intereses. Es ineficaz, aumenta los costes financieros e introduce desfases en los plazos.

Estas ineficiencias y despilfarros son una parte enorme del precio, lo que perjudica la competitividad de una empresa en el mercado.

Prophix: ¿Debe ser el departamento financiero el responsable de desarrollar esta cadena de suministro financiero?

Lind: Hasta ahora, el director financiero se ocupaba de ver cómo mejorábamos la cadena física. Ahora, de repente, el CFO está en el asiento del conductor para cambiar y mejorar la cadena financiera.

[bctt tweet=""Ahora, el CFO está en el asiento del conductor para cambiar y mejorar la cadena financiera" dice @Magnus_Lind" username="prophix"]

Por supuesto, el CFO tiene que seguir teniendo una perspectiva de dentro hacia fuera para controlar el cumplimiento, hacer informes y todo eso. Pero también tiene que unirse a las otras partes en la perspectiva de fuera a dentro para dar forma a la cadena financiera y aplicar los mismos aprendizajes de Lean Six Sigma que utilizamos para la cadena física.

Prophix: Finance Unleashed habla de la orientación al cliente, que históricamente no ha sido función del departamento financiero. ¿Cómo cambia la forma de enfocar las finanzas el hecho de centrarse en el cliente?

Lind: Dentro de la oficina del director financiero hay objetivos contradictorios que no son óptimos para toda la cadena y la empresa. Hay que hacer que todo el mundo vea la cadena desde la perspectiva del cliente. Tenemos, por ejemplo, una función de tesorería cuyo objetivo es reducir el capital circulante, lo que básicamente significa ampliar las condiciones de pago. Mientras que las compras intentan reducir el coste, el precio de los suministros y lo que hay que pagar antes.

La forma de alinear la oficina del director financiero es conseguir que todos participen y digan: "Vale, no voy a hacer este informe, voy a priorizar esto que es sensato desde la perspectiva del cliente" Así que tienes que ser capaz de enfocar y mejorar una cadena de suministro desde la perspectiva del cliente, los KPI tienen que estar realineados con la perspectiva del cliente. Esto supone un gran cambio para la oficina del Director Financiero.

Una vez hecho esto, se puede dar el siguiente paso y adoptar una perspectiva de cadena de suministro en el flujo financiero. Puedes aplicar Lean Six Sigma, hacer el mismo tipo de trabajo que hemos estado haciendo en la cadena física durante muchos años. Una vez hecho esto, se tiene una visión de conjunto, una buena perspectiva de la cadena, una buena cooperación en nuestro sistema.

Lo llamamos un juego de ecosistemas en lugar de una lucha de ecosistemas. Estamos poniendo patas arriba las condiciones de pago y el coste en comparación con las finanzas de la oferta y la demanda que hacemos ahora. Adoptamos una visión holística de la oferta y vemos cómo podemos reducir el coste financiero.

Prophix: ¿De qué manera la optimización de la cadena de suministro financiera abre posibilidades de innovación?

En el libro hemos entrevistado a nueve personas, directores financieros, directores de operaciones, consultores e incluso un gobernador del banco central, para que nos den su punto de vista sobre cómo hacerlo. Tenemos estudios de casos de U.P.S. y DHL, de cómo sus directores financieros han trabajado para introducir productos financieros en su oferta que aumenten la rentabilidad, el crecimiento y el valor para los clientes.

Por ejemplo, trabajamos con Turkcell, el mayor operador de telefonía móvil de Turquía. Su Director Financiero introdujo una oferta de financiación a clientes, porque cuando el Director Financiero adoptó una perspectiva de oferta financiera vio que en lo que realmente son buenos, además de en comunicaciones, es en prestar dinero. Ahora pueden prestar dinero a 35 millones de dispositivos. Esa innovación es la forma en que protegen su negocio de la interrupción.

Si no controlas tu cadena de suministro financiero, corres el riesgo de que toda tu cadena de suministro se vea perturbada. No basta con trabajar para mejorar la cadena física, sino también la financiera. Y ahora la cadena financiera está bajo el control del Director Financiero. Eso obliga al director financiero a adoptar un papel de proceso empresarial.

[bctt tweet=""Si no controlas tu cadena de suministro financiera, el riesgo es que toda tu cadena de suministro se vea perturbada", dice @Magnus_Lind" username="prophix"]

Prophix: ¿Cómo se relaciona la gestión de datos con la gestión de la cadena de suministro financiera?

Lind: Es interesante, porque las finanzas son datos. No es casi nada más. El efectivo, las facturas y los cheques están desapareciendo. Cada vez hay más datos.

Así que, por supuesto, al tratarse de datos, la informática es primordial. Pero si nos fijamos en cómo se desarrollaron los sistemas empresariales ERP, todo empezó con "¿cómo podemos automatizar el procesamiento de cheques físicos?" Estos sistemas son más sofisticados ahora, pero ese fue el comienzo.

Ahora la transacción financiera es un residuo. Así que tenemos que centrarnos en cómo podemos transformar ese pensamiento de proceso o esa forma de desarrollar software. Necesitamos un software que pueda apoyar la cadena de suministro financiera del mismo modo que el sistema ERP apoya la cadena física.

Lo que necesitamos es más transparencia en la cadena de dónde está el dinero. Esto se puede hacer en la cadena física. Se puede ver en cada momento dónde está cada pieza de mineral de hierro, cada neumático de caucho. Sabemos dónde está, cuándo está de camino, en tiempo real.

En la cadena financiera, no tenemos ni idea de dónde está el donante, no tenemos ni idea de cuánto estamos prestando en la cadena de suministro en este momento, ni de cuántas garantías, ni de forma holística, de cuáles son los riesgos. No hay transparencia.

Prophix: ¿Cómo sería la solución de datos ideal?

Lind: Necesitamos un ERP que considere la cadena financiera no como un residuo, sino como una cadena. Y para conseguir transparencia tenemos que dejar de depender de las puntuaciones de crédito de instituciones y bancos; tenemos que basarnos en un modelo de confianza del ecosistema.

Creo que nos queda un largo camino por recorrer en el entorno de las TI para crear este juego de ecosistemas en lugar de la lucha de ecosistemas que tenemos ahora. Pero creo que en un futuro próximo el sector empresarial dependerá cada vez menos de los bancos. Si conseguimos que la cadena financiera sea transparente, ver cuáles son realmente los costes y cómo podemos reducirlos, el sector corporativo será lo suficientemente rico como para mantenerse a sí mismo.

Si nos fijamos en la cadena de suministro, hay suficiente dinero. En este momento, el sector empresarial tiene tanto capital circulante que está hambriento, y hay tantas comisiones innecesarias, hay tanto tiempo innecesario y fricción en la cadena financiera que podemos eliminar. La cadena financiera está en la misma situación que la cadena física hace 50 años.

Magnus Lind es autor de Finance Unleashed y CEO y fundador de Skanor Group. Puede seguirle en LinkedIn y Twitter.

Para saber más sobre Magnus Lind y otros 14 expertos en FP&A, consulte nuestro cuestionario interactivo: (haga clic en la imagen)

[caption id="attachment_26374" align="aligncenter" width="1024"]

Magnus Lind[/caption]