El personal del CFO reequilibra su forma de trabajar

Los cimientos de la planificación y el análisis

En mi blog de marzo de 2016, describí cómo la Planificación y Análisis Financiero (FP&A) necesita sobresalir en la entrega de información oportuna, precisa y confiable a los gerentes y ejecutivos. El énfasis de ese blog era la implementación de estrategias. Sin embargo, para que cualquier persona sobresalga en su función deben darse cuatro condiciones:

a) Deben saber lo que se espera de ellos.

b) Debe ser capaz de hacer lo que se espera de ella.

c) Debe estar preparada para hacer lo que se espera de ella.

d) Deben querer hacer lo que se espera de ellos.

En este blog, describiré aspectos más amplios de una organización que son necesarios para que FP&A esté equipada para sobresalir.

Las encuestas muestran que el personal de los departamentos de finanzas y contabilidad está en gran medida ocupado en procesar transacciones, realizando funciones tradicionales como cuentas por pagar, cuentas por cobrar, nóminas, contabilidad general, informes financieros y contabilidad de costes. Esto deja poco tiempo para realizar el trabajo crítico de mejora del rendimiento empresarial. La investigación también demuestra que las funciones financieras progresistas facilitan el rendimiento empresarial al centrarse en proporcionar a los ejecutivos y directivos una información mucho mejor en la que basar sus decisiones, supervisar el rendimiento y considerar respuestas alternativas al cambio, los riesgos empresariales y las oportunidades.

El Estudio de Rendimiento de Planificación y Análisis de Servicios Empresariales 2014 del Grupo Hackett identificó cuatro prácticas que tienen el mayor impacto potencial en la función financiera y, por lo tanto, en el rendimiento de la organización:

1. Adopción de nuevos métodos analíticos avanzados para apoyar la planificación y el análisis: esto incluye la automatización de los informes financieros y de gestión, lo que facilita el modelado de simulación, el análisis hipotético y las actualizaciones de previsiones sobre la marcha, así como los cuadros de mando y los paneles de control. Las principales funciones financieras recurren con menos frecuencia a la analítica y la extracción de datos. Hackett señala que las empresas líderes dedican siete veces más esfuerzo a estos métodos que las organizaciones con un rendimiento medio.

2. Adopción de métodos de gestión del rendimiento: esto significa emplear métodos bien reconocidos como la mejora continua, la planificación estratégica, la mejora y gestión de procesos, el Cuadro de Mando Integral y la gestión basada en el valor.

3. Estandarización de procesos, enfoque prospectivo y definición de KPI: donde las organizaciones practican la formulación, planificación e implementación de estrategias competentes y, por tanto, las tecnologías informáticas para apoyarlas. Aquí es donde el software de gestión del rendimiento corporativo(CPM) destaca masivamente sobre las hojas de cálculo.

4. Integración de procesos dentro de los dominios de planificación y entre ellos: lo que sugiere que los datos siempre están conciliados y son coherentes (a veces se describe como una versión de la verdad), donde los datos históricos y los hechos sobre las operaciones se comparten para convertirse en la base de la planificación y el análisis, la planificación estratégica, el modelado de simulación, el análisis hipotético y las actualizaciones de previsiones sobre la marcha. Compárense estas prácticas punteras con las organizaciones desconectadas, orientadas a silos y de bajo rendimiento.

Los profesionales de alto nivel de la función financiera e incluso los directores generales podrían preguntarse cómo está su organización con respecto a estas prácticas. Si no lo están haciendo bien, entonces está en su mano adoptarlas. Al ayudar al personal financiero y contable a salir del trabajo contable tradicional, los líderes empresariales y el rendimiento de la organización obtendrán notables beneficios.