¿Es "xP&A" realmente nuevo?

La capacidad de fusionar la planificación operativa y financiera como preludio de una mejor toma de decisiones y previsión de la gestión ha sido una de las principales preocupaciones de empresas de todos los tamaños durante más de dos décadas. Sin embargo, ha sido un objetivo difícil de alcanzar y muchas organizaciones se han visto obligadas a planificar en silos funcionales y a reunir los resultados, a menudo en hojas de cálculo a nivel de resumen. Sin embargo, la llegada de una mayor potencia informática, unida a la posibilidad de disponer de grandes modelos de datos y elevados niveles de participantes presupuestarios en una única plataforma tecnológica y de aplicaciones, ha abierto nuevas oportunidades para la planificación. Es este cambio en el panorama tecnológico el que ha hecho de la Planificación y el Análisis eXtendidos (xP&A) una posibilidad realista. Aunque el término xP&A ha sido acuñado recientemente por Gartner (octubre de 2020), conceptualmente es muy similar a conceptos predecesores como Integrated Business Planning (IBP), extended business planning y connected planning. La diferencia ahora es que es técnica, operativa y económicamente viable para las empresas medianas y grandes desplegar xP&A en una organización en una plataforma moderna como Prophix. De hecho, la definición de Gartner se basa en "una plataforma y una arquitectura de proveedor compuestas". Las limitaciones tecnológicas del pasado han hecho que muchas organizaciones hayan elaborado sus planes siguiendo líneas funcionales, simplemente porque así es como suelen organizarse las personas. Pero los procesos empresariales no respetan los límites funcionales. Tomemos como ejemplo el ciclo "presupuesto-efectivo". Abarca la gestión de inventarios, el departamento de ventas, la logística y las funciones financieras. Los costes reales de abastecerse de un producto, entregarlo al cliente y recibir el pago dependen del proceso, no de las funciones. Esto significa que los planes de un área deben ser coherentes con los de otra para que los recursos se asignen eficazmente y que fijar un objetivo de rendimiento en un lugar no tenga consecuencias imprevistas en otro. Por ejemplo, un plan de demanda de ventas sólo puede ejecutarse eficazmente si se ajusta a la oferta y a las finanzas. Un plan de ventas demasiado ambicioso, que supere la capacidad de una organización para suministrar o fabricar productos acabados, puede generar costes excesivos, ya que la organización trata de reponer existencias de proveedores alternativos o de series de producción no planificadas. Esto, a su vez, puede privar a otros proyectos del capital circulante que necesitan. Del mismo modo, un plan de ingresos en una organización de servicios profesionales, como un bufete de abogados, tiene que ser coherente con un plan de RRHH, con el fin de garantizar que haya suficientes profesionales disponibles para producir las horas facturables previstas. Los beneficios de xP&A son potencialmente inmensos. La capacidad de tener una visión holística del rendimiento que sea coherente y fiable confiere una agilidad considerable a la toma de decisiones, lo que es especialmente bienvenido en el entorno empresarial actual. Pero a medida que nos adentramos en una nueva era de xP&A, las organizaciones deben ser conscientes de los retos que plantea la implantación de este cambio. Esta nueva forma de trabajar requiere un dominio total de los datos y confianza en su calidad e integridad. Pero también requiere un mayor nivel de colaboración interfuncional. No hay que subestimar los problemas que plantea la gestión del cambio. Entonces, ¿es xP&A realmente nuevo? La respuesta parece ser que la idea lleva circulando muchos años, pero su ejecución requerirá un nuevo modelo organizativo y unos nuevos procesos que acompañen a los profundos avances tecnológicos.