Gestión de tesorería en una economía difícil

En los últimos diez años, la construcción ha sido un sector de rápido crecimiento pero arriesgado. Los contratistas siempre han tenido que lidiar con márgenes ajustados, retrasos en la entrega de los proyectos, escasez de mano de obra y ahora tenemos más incertidumbre que nunca. Los contratistas se esfuerzan por elaborar un estado de flujos de tesorería preciso y prever el efectivo en el futuro, y se encuentran con muchas barreras para realizar previsiones precisas. No pueden considerar la gestión de tesorería como siempre lo han hecho. Tienen que adoptar un enfoque multidimensional de la previsión para obtener una visión y una perspectiva completas. Los contratistas deben controlar los principales indicadores clave de rendimiento, como el desvanecimiento de márgenes, los trabajos prestados y los días de tesorería disponible, y deben hacerlo diaria o semanalmente, no sólo mensual, trimestral o anualmente. Todos los contratistas tienen un informe WIP (trabajo en curso) y deben vigilar de cerca la facturación insuficiente para ver qué trabajos están utilizando efectivo. El informe WIP debe ser flexible y visualizable a lo largo del tiempo para permitir un análisis más profundo. El reto es tener acceso a estos datos de forma rápida y sencilla para tomar decisiones rápidas. Muchos contratistas tienen que extraer los datos de varios sistemas, lo que resulta complicado y lleva mucho tiempo. En la mayoría de los casos, los datos residen en varios sistemas. El sistema de contabilidad contiene la mayoría de los datos sobre costes y facturación. Las soluciones de gestión y programación de proyectos tienen el coste de ejecución y los plazos necesarios. Las soluciones de gestión de relaciones con los clientes (CRM) contienen los trabajos que se van a licitar. Las soluciones de estimación tienen los trabajos que se están licitando pero que aún no se han adjudicado. Para hacer una previsión precisa, los contratistas tienen que extraer datos de todos estos sistemas y coordinarse con varias personas de su empresa para obtener esta información. Luego tienen que combinarla en una gran hoja de cálculo con montones de fórmulas que pueden corromperse fácilmente o lidiar con el control de versiones y el envío de correos electrónicos de un lado a otro. Es ineficaz, engorroso y propenso a errores. Cuando se trata de prever rápidamente la tesorería, no hay tiempo para ocuparse de este tipo de problemas. La CFMA (Asociación de Gestión Financiera de la Construcción) publica cada año una herramienta de evaluación comparativa que permite a los contratistas compararse con otros contratistas para ver en qué situación se encuentran. Hace unas semanas consulté sus resultados para ver el promedio de días de efectivo que un contratista tenía a mano. Me sorprendió un poco ver lo cerca que estaban los días de efectivo en mano en todos los tamaños de contratistas. Oscilaban entre 18,5 y 21,3 días, siendo los contratistas más pequeños los que tenían más días. El contratista medio en Estados Unidos sólo tiene 20 días de efectivo en caja. ¡Y esta encuesta se realizó antes del impacto de Covid-19! El KPI (indicador clave de rendimiento) de días de tesorería es el número de días de ingresos que tienes disponibles en efectivo. En circunstancias normales, un contratista debería disponer de al menos 20 días de efectivo. En las difíciles circunstancias actuales, los contratistas necesitan disponer de más efectivo y estudiar la posibilidad de recurrir a su línea de crédito y utilizar estrategias típicas de ahorro de efectivo, como mejores cobros, retrasos en los pagos a proveedores y una facturación más rápida, para ayudar a aumentar sus saldos de efectivo antes de que sea demasiado tarde. Muchos bancos están endureciendo el crédito, por lo que es más importante que nunca trabajar con un banco que entienda el sector de la construcción y los ciclos que atravesamos en él. Determine cuánto efectivo necesita para cubrir las nóminas y los pagos fijos, como los préstamos para equipos, durante al menos 2 ó 3 meses, y asegúrese de tenerlo disponible en su línea de crédito. Aunque a los propietarios les gusta sacar dinero en efectivo de sus empresas cada año, asegúrese de que les está asesorando sobre cuánto dinero en efectivo y líneas de crédito necesita para capear los cambios del mercado. Todos los contratistas deberían vigilar su cartera de pedidos para asegurarse de que aumenta para impulsar el crecimiento de los ingresos o, si disminuye, tomar ahora las medidas adecuadas de recorte de costes para adaptarse a los nuevos niveles de trabajo. La cartera de pedidos procede del informe de trabajo en curso y ahora hay que considerarla de una forma nueva. Se puede tener trabajo en los libros, es decir, contratos válidos, pero si ese trabajo se detiene o la posibilidad de cobro es baja, entonces se ha reducido significativamente la cartera de pedidos y habrá que tomar medidas de recorte de costes. Hay que examinar cada trabajo y evaluar la probabilidad de que continúe o no y ajustarse en consecuencia. Es hora de reevaluar la solvencia de cada cliente para el que se trabaja. Evalúe cuánto beneficio bruto tiene en la cartera de pedidos pendientes. ¿Su beneficio bruto estimado revisado es suficiente para cubrir gastos generales como los de administración y ventas? Incluso en tiempos de bonanza, la cartera de pedidos podría aumentar mientras que el beneficio bruto de la cartera de pedidos podría disminuir. Este es un buen KPI para evaluar sus gastos generales. Normalmente, el beneficio bruto de la cartera de pedidos debería superar el 50% de los gastos generales y administrativos si quiere obtener beneficios. Una cosa que aprendí hace mucho tiempo en la contabilidad de la construcción: la infrafacturación es mala y la sobrefacturación es buena. Esto es tan básico en la contabilidad de la construcción como que los débitos son iguales a los créditos o que los activos son iguales a los pasivos más los fondos propios. Los contratistas siempre tendrán algunos trabajos con infrafacturación, lo que significa que se han reconocido más ingresos en el trabajo de los que se han facturado al cliente, pero eso debería ser la excepción, no la norma. Cada trabajo con facturación por debajo de lo previsto debe ser examinado. Si el porcentaje de subfacturación con respecto a los fondos propios es demasiado elevado, los avales y los bancos pondrán en duda tu rentabilidad real y la forma en que gestionas tu empresa. Efectivo sobre facturación. Siempre debe ser superior a 1. Si lo piensas bien, si has facturado de más en un proyecto, a menos que todavía esté en cuentas por cobrar, aún no has incurrido en el coste y, por lo tanto, necesitarás este efectivo en el futuro para financiar tu trabajo. Aunque normalmente pensamos que la sobrefacturación es buena, si utilizamos ese dinero para otros fines no operativos, como la compra de equipos, podríamos tener problemas para financiar las operaciones en el futuro. El KPI Neto de créditos y débitos corrientes es otro buen indicador de cómo un contratista está gestionando su flujo de caja. Una cifra inusualmente baja podría indicar que un contratista ha experimentado o está a punto de experimentar problemas de tesorería. Y, por supuesto, los contratistas siempre deben tener en cuenta los ratios de liquidez estándar

• Ratio corriente: siempre debe ser superior a 1,25
• Ratio de rapidez: siempre debe superar el 1
• Ratio de alta liquidez: debe superar el 1

En este momento, el ratio de alta liquidez es el más importante, ya que se basa en el plazo de un mes(es) en lugar del año en curso. El ratio de alta liquidez es la relación entre los activos que pueden liquidarse en 30 días y los pasivos que vencen a la vista o en un plazo de 30 días. Es posible que muchos contratistas no hayan oído nunca el término CPM. Y si lo han oído, probablemente signifique método del camino crítico, que es una práctica común utilizada en la parte operativa de la construcción. CPM significa Corporate Performance Management en el mundo de las finanzas. El software CPM toma datos de muchas fuentes, como las soluciones ERP, de estimación, de gestión de proyectos y CRM, y los reúne para la elaboración de informes, el análisis y la planificación de escenarios hipotéticos. En este caso, le mostramos cómo una solución CPM puede reunir todos los indicadores clave de rendimiento de su tesorería en un cuadro de mandos para disponer de todos los datos en un lugar fácil de interpretar, en el que podrá profundizar para realizar más análisis a medida que detecte tendencias que necesite investigar. CPM no es sólo una herramienta de información. Es una herramienta de gestión del rendimiento corporativo. En otras palabras, le permite actuar a partir de los datos. Le permite realizar escenarios hipotéticos. Permite añadir datos a los que ya se están recopilando. Permite hacer presupuestos y previsiones y establecer flujos de trabajo en torno al proceso. Este cuadro de mandos es un ejemplo de un buen cuadro de mandos de tesorería que un contratista puede utilizar para gestionar su tesorería. Los informes WIP son una parte integral de la gestión de tesorería. Como he dicho antes, todos los contratistas tienen un informe WIP. El problema es que normalmente lo miran de una sola manera. Tienes que ser capaz de cortar y cortar el WIP de múltiples maneras para detectar realmente las tendencias que afectan al flujo de caja. Tal vez disponga de un informe WIP estándar ordenado por número de trabajo, como el de la imagen superior, que le ofrece la información típica pero incluye el desvanecimiento por trabajo para el mes en curso. Pero ¿qué tal uno por cliente, que muestre la cartera de pedidos y la rentabilidad por clientes y tal vez incluya también datos de antigüedad? ¿Y qué tal un WIP por jefe de proyecto que muestre la rentabilidad de los trabajos por PM o la sobrefacturación o infrafacturación por PM para detectar problemas de facturación o rentabilidad por PM? El punto es que usted necesita ser capaz de analizar su WIP de muchas maneras diferentes. Tipo de trabajo, para mostrar con qué trabajo se gana más dinero. Estimador - Para mostrar qué estimadores hacen el mejor trabajo de estimación. ¿Qué tal un WIP por estado o ciudad en este momento con los cierres? Con los cierres de estados y ciudades, tienes que ser capaz de ejecutar tu WIP por ciudad y estado para ver qué trabajo está todavía realmente activo. Ya no se trata de lo que tienes contratado. Se trata de dónde puedes trabajar realmente He aquí algunos aspectos a tener en cuenta en relación con la sobrefacturación y la infrafacturación, y por qué es tan importante gestionarlas a través de la revisión del trabajo en curso.

• La sobrefacturación tiende a convertirse sistemáticamente en beneficios. La facturación incompleta tiende a convertirse en una pérdida de margen y, potencialmente, de puestos de trabajo
• La facturación puntual genera cobros puntuales. Las facturaciones lentas dan lugar a cobros lentos que generan deudas incobrables
• Hay que enseñar a los jefes de proyecto a ser conservadores en sus estimaciones. Ser agresivo conduce a la pérdida de beneficios, lo que no es bien visto por los avalistas y los bancos
• Siempre se debe tener una alta proporción de sobrefacturación neta frente a infrafacturación. Está bien tener algunos trabajos con facturaciones por debajo de lo previsto, pero debería ser la excepción y no la regla.

Muchos contratistas quebrarán este año por falta de liquidez. Muchos de ellos podrían incluso haber sido rentables y haberse evitado. Esperemos que disponer de unos buenos indicadores clave de rendimiento y controlarlos de cerca evite que muchos otros contratistas sigan el mismo camino. Los contratistas que utilizan software CPM están mejor posicionados para controlar sus KPI de tesorería y realizar análisis WIP para detectar problemas de tesorería antes de que sea demasiado tarde.