¿Es "xP&A" realmente nuevo?

La capacidad de fusionar la planificación operativa y financiera como preludio para una mejor gestión, toma de decisiones y previsión ha sido una de las principales preocupaciones de las empresas de todos los tamaños durante más de dos décadas. Pero ha permanecido obstinadamente esquivo, y muchas organizaciones se han visto obligadas a planificar en silos funcionales y reunir los resultados, a menudo en hojas de cálculo a nivel resumido.  Sin embargo, el advenimiento de una mayor potencia de cómputo, junto con la posibilidad de grandes modelos de datos y altos niveles de presupuesto de participantes en una sola tecnología y plataforma de aplicación, ha abierto nuevas oportunidades para la planificación.  Es este cambio en el panorama tecnológico lo que ha hecho que la planificación y el análisis extendidos (xP&A) sean una posibilidad realista. Aunque el término xP&A fue acuñado recientemente por Gartner (octubre de 2020), es conceptualmente muy similar a conceptos predecesores como la Planificación Empresarial Integrada (IBP), la planificación empresarial ampliada y la planificación conectada.  La diferencia ahora es que es técnica, operativa y económicamente factible para las empresas medianas y grandes implementar xP&A en una organización en una plataforma moderna como Prophix. De hecho, la definición de Gartner se basa en "una plataforma y arquitectura de proveedores compuestas". Las limitaciones tecnológicas del pasado han hecho que muchas organizaciones hayan construido sus planes a lo largo de líneas funcionales, simplemente porque esa es la forma en que las personas suelen estar organizadas. Pero los procesos de negocio no respetan los límites funcionales. Tomemos, por ejemplo, el ciclo 'Quote-to-Cash'.  Abarca la gestión de inventarios, el departamento de ventas, la logística y las funciones financieras.  Los verdaderos costos de obtener un producto, entregarlo a un cliente y recibir el pago están impulsados por el proceso, no por las funciones. Esto significa que los planes de un ámbito deben ser coherentes con los de otro para que los recursos se asignen de manera eficiente y que el establecimiento de un objetivo Performance en un lugar no tenga consecuencias imprevistas en otro. Por ejemplo, un plan de demanda de ventas solo se puede ejecutar de manera eficiente si se combina con la oferta y las finanzas. Un plan de ventas demasiado ambicioso, que excede la capacidad de una organización para suministrar o fabricar productos terminados, puede generar costos excesivos, ya que la organización busca reponer existencias de proveedores alternativos o series de producción no planificadas. Esto, a su vez, puede negar a otros proyectos el capital de trabajo que necesitan.  Del mismo modo, un plan de ingresos en una organización de servicios profesionales, como un bufete de abogados, tiene que ser coherente con un plan de recursos humanos, con el fin de garantizar que haya suficientes perceptores de honorarios disponibles para producir las horas facturables proyectadas. Los beneficios de xP&A son potencialmente inmensos. La capacidad de tener una visión holística de Performance que sea coherente y fiable confiere una considerable agilidad en la toma de decisiones, lo que es especialmente bienvenido en el entorno empresarial actual. Pero a medida que entramos en una nueva era de xP&A, las organizaciones deben ser conscientes de los desafíos de implementar dicho cambio. Esta nueva forma de trabajar requiere un completo dominio de Datos y confianza en la calidad e integridad de Datos. Pero también requiere un mayor nivel de colaboración multifuncional.  No hay que subestimar los problemas de gestión del cambio. Entonces, ¿xP&A es realmente nuevo? La respuesta parece ser que la idea ha estado circulando durante muchos años, pero la ejecución de la misma requerirá un nuevo modelo organizativo y procesos que acompañen los profundos avances de la tecnología.