La evolución de los presupuestos (3ª parte): Resultados

Paul Sharman, experto del sector, y Darren Griffith, director financiero de Prophix, siguen hablando de la evolución de la elaboración de presupuestos. En este post, Paul y Darren reflexionan sobre cómo han evolucionado los resultados de la presupuestación.

Darren Griffith (DG): Por su propia naturaleza, la presupuestación siempre desencadena algún tipo de acción. Lo cierto es que, junto con las acciones previstas, la presupuestación genera consecuencias imprevistas para las empresas. ¿Cómo han cambiado en los últimos años?

Paul Sharman (PS): Empecemos por considerar el apogeo de la presupuestación, es decir, desde los años setenta hasta los noventa. Durante ese periodo, el proceso presupuestario tuvo muchos resultados positivos. Por ejemplo, los presupuestos creaban planes departamentales que articulaban claramente las expectativas de rendimiento de los directivos. Otro resultado del proceso presupuestario fue el desarrollo de puntos de referencia comunes para fomentar la alineación operativa en toda la empresa.

Pero la presupuestación reforzó involuntariamente un tipo de mentalidad rígida. Una vez establecidos los presupuestos, se convertían en la piedra de toque para determinar si todas las acciones eran razonables o deseables. La flexibilidad para responder a las cambiantes condiciones del mercado, a la evolución de la normativa o a las fluctuaciones del rendimiento de la organización se reducía drásticamente. Por extensión, la elaboración de presupuestos disuadía a los directivos de considerar o explorar cualquier innovación que no se hubiera previsto previamente.

DG: En esta época, la presupuestación también creaba atracones de fin de año, lo que producía una mentalidad de "úsalo o piérdelo".

PS: Así es. Esencialmente, la presupuestación animaba involuntariamente a los directivos a gastar de forma irracional. Es el colmo de la ironía cuando se piensa que el presupuesto garantiza comportamientos responsables.

DG: Hoy en día, es bastante inspirador ver que las expectativas de los profesionales de las finanzassobre los resultados de la presupuestación han evolucionado. Existe un reconocimiento real de que los objetivos a corto plazo deben conducir a la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo que aumenten el valor para el accionista.

PS: Se trata de un cambio fundamental y catastrófico. Y el resultado: el resultado clave de la presupuestación es ahora la agilidad organizativa. Esto se traduce en planes y objetivos que se revisan y actualizan constantemente en función de las condiciones cambiantes de la empresa. En relación con esto, cada vez se reconoce más a los directores de departamento y funcionales por innovar para que las empresas alcancen sus objetivos estratégicos, y se les faculta para ello, en lugar de hacer hincapié meramente en lo táctico.

DG: Mirar al futuro es aún más alentador porque la propia alineación operativa se está convirtiendo en un resultado de la presupuestación.

PS: Ese es el Santo Grial. La buena noticia es que es factible. Los profesionales de las finanzas están aprovechando rápidamente el poder de la automatización. Esa automatización sirve como catalizador clave que reconfigura el resultado de la presupuestación de documentos estáticos, anuales, engorrosos y dolorosos de crear a planes financieros integrados, planes vivos que entrelazan eficazmente los objetivos estratégicos, los planes operativos y los planes financieros.

En próximos blogs, Darren y Paul reflexionarán sobre la evolución de los presupuestos.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Nota: En Evolución de la presupuestación (Parte 1) se examinó cómo han cambiado los propósitos de la presupuestación. En Evolución de la presupuestación (Parte 2), la atención se centró en cómo han progresado el proceso de presupuestación y las tecnologías relacionadas.

Paul Sharman, experto del sector, y Darren Griffith, Director Financiero de Prophix, siguen debatiendo la evolución de la presupuestación. En este post, Paul y Darren reflexionan sobre cómo han evolucionado los resultados de la presupuestación.

Darren Griffith (DG): Por su propia naturaleza, la presupuestación siempre desencadena algún tipo de acción. Lo cierto es que, junto con las acciones previstas, la presupuestación genera consecuencias imprevistas para las empresas. ¿Cómo han cambiado en los últimos años?

Paul Sharman (PS): Empecemos por considerar el apogeo de la presupuestación, es decir, desde los años setenta hasta los noventa. Durante ese periodo, el proceso presupuestario tuvo muchos resultados positivos. Por ejemplo, los presupuestos creaban planes departamentales que articulaban claramente las expectativas de rendimiento de los directivos. Otro resultado del proceso presupuestario fue el desarrollo de puntos de referencia comunes para fomentar la alineación operativa en toda la empresa.

Pero la presupuestación reforzó involuntariamente un tipo de mentalidad rígida. Una vez establecidos los presupuestos, se convertían en la piedra de toque para determinar si todas las acciones eran razonables o deseables. La flexibilidad para responder a las cambiantes condiciones del mercado, a la evolución de la normativa o a las fluctuaciones del rendimiento de la organización se reducía drásticamente. Por extensión, la elaboración de presupuestos disuadía a los directivos de considerar o explorar cualquier innovación que no se hubiera previsto previamente.

DG: En esta época, la presupuestación también creaba atracones de fin de año, lo que producía una mentalidad de "úsalo o piérdelo".

PS: Así es. Esencialmente, la presupuestación animaba involuntariamente a los directivos a gastar de forma irracional. Es el colmo de la ironía cuando se piensa que el presupuesto garantiza comportamientos responsables.

DG: Hoy en día, es bastante inspirador ver que las expectativas de los profesionales de las finanzassobre los resultados de la presupuestación han evolucionado. Existe un reconocimiento real de que los objetivos a corto plazo deben conducir a la consecución de objetivos estratégicos a largo plazo que aumenten el valor para el accionista.

PS: Se trata de un cambio fundamental y catastrófico. Y el resultado: el resultado clave de la presupuestación es ahora la agilidad organizativa. Esto se traduce en planes y objetivos que se revisan y actualizan constantemente en función de las condiciones cambiantes de la empresa. En este sentido, cada vez se reconoce más a los directores de departamento y funcionales por su capacidad de innovar para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa, en lugar de limitarse a hacer hincapié en los aspectos tácticos.

DG: Mirar al futuro es aún más alentador porque la propia alineación operativa se está convirtiendo en un resultado de la presupuestación.

PS: Ese es el Santo Grial. La buena noticia es que es factible. Los profesionales de las finanzas están aprovechando rápidamente el poder de la automatización. Esa automatización sirve como catalizador clave que reconfigura el resultado de la presupuestación de documentos estáticos, anuales, engorrosos y dolorosos de crear a planes financieros integrados, planes vivos que entrelazan eficazmente los objetivos estratégicos, los planes operativos y los planes financieros.

En próximos blogs, Darren y Paul reflexionarán sobre la evolución de los presupuestos.

[tabs slidertype="simple"] [tab]Nota: En Evolución de la presupuestación (Parte 1) se examinó cómo han cambiado los propósitos de la presupuestación. En Evolución de la presupuestación (2ª parte), nos centramos en cómo han progresado el proceso presupuestario y las tecnologías relacionadas.