Las personas, los procesos y la tecnología deben evolucionar para aplastar el futuro de las finanzas, afirma Kenneth Fick

Si su departamento financiero no es tan eficaz, rápido o flexible como usted desea, ¿de qué elemento es la culpa: de las personas, de los procesos o de la tecnología?

Es una pregunta con trampa, por supuesto. En cualquier empresa, y especialmente en finanzas, estos tres elementos están inextricablemente relacionados entre sí. Para transformar su departamento financiero, tiene que adoptar una visión holística. Es importante comprender cómo interactúa cada elemento con los demás para introducir cambios que mejoren los tres.

El consultor financiero Kenneth Fick lleva años estudiando cómo encajan todas las piezas móviles en el departamento financiero. Como director senior de MorganFranklin Consulting y presidente/director general de Pierce the Fog Consulting, cuenta con una gran experiencia práctica a la hora de ayudar a los departamentos financieros a aumentar su eficacia y ampliar su papel en sus organizaciones.

En esta entrevista, Fick comparte lo que los líderes financieros necesitan saber para llevar su departamento al siguiente nivel.

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Proceso y tecnología[/caption]

Prophix: ¿Cómo pueden los directivos financieros aprovechar las personas, los procesos y la tecnología para trabajar de forma más eficiente?

Bueno, las personas, los procesos y la tecnología son el Triángulo de Oro de prácticamente todas las iniciativas empresariales del planeta. Pero con demasiada frecuencia los directivos centran la mayor parte de su atención en una sola pata de ese taburete de tres patas.

Por ejemplo, cuando se percibe que un proceso financiero, contable o de otro tipo funciona mal, la reacción natural es culpar a uno de los tres, en lugar de ver el fallo de los tres en la cadena. Lo que he visto, personalmente, es que nunca es sólo una cosa. Por ejemplo, a la gente le encanta culpar a la tecnología, pero en realidad es una combinación de los tres en diferentes puntos.

No hay que sustituir todos los elementos al mismo tiempo, pero hay que analizarlo todo en un sentido global. Quizá el problema sea una interfaz de usuario mal diseñada. Lo he visto antes con buena tecnología. O el proceso se diseñó para un modelo de negocio antiguo y ya no es aplicable.

Personalmente, prefiero desarrollar primero un análisis del proceso que identifique los problemas y pueda corregirlos o mitigarlos. A partir de ahí, ver qué se puede hacer con las personas y la tecnología.

Prophix: ¿Cómo se consigue que las personas trabajen de forma más eficiente con la tecnología en la que se ha invertido?

Hay que entender la economía del comportamiento. Existen soluciones de software financiero muy potentes, y la gente aprovecha menos del 50% de lo que pueden hacer. Son infinitamente personalizables, pero es como trabajar con un papel en blanco. Es como escribir una novela: es muy difícil porque empiezas sin nada y tienes que desarrollarlo a partir de ahí. Orientar a los usuarios sobre lo que hay que hacer a continuación y cómo hacerlo es una forma estupenda de que la Oficina de Finanzas añada más valor.

Prophix: ¿Cree que existe una única fuente de verdad de los datos? Si no es así, ¿cómo podemos acercarnos a ese ideal?

No creo que exista una única fuente de verdad. La respuesta es sencilla, pero difícil de conseguir: tenemos que sentirnos cómodos con la ambigüedad. Estamos entrenados para no sentirnos cómodos con la ambigüedad. Nos entusiasmamos cuando las entradas del diario encajan, cuando se puede tener todo bajo control. Pero para desbloquear el siguiente nivel de datos, hay que entender que la imperfección forma parte del juego.

[bctt tweet=""Para desbloquear el siguiente nivel de datos, tienes que entender que la imperfección es parte del juego", dice @PTFofBusiness" username="prophix"]

Ahora mismo estamos recopilando un montón de datos, pero no sabemos cómo utilizarlos. Lo único que sabemos es que tenemos que recopilarlos. Así que todo el mundo dice: "Big data, big data. Vale, tengo toda esta información, ¿cómo la uso?"

En primer lugar, hay que entender que los datos no son perfectos. Pero en realidad, los datos imperfectos son oro. Todo está en cómo puedes limpiar esos datos, mientras comprendes que el futuro es borroso. Es la "niebla de guerra" Hay que intentar atravesar esa niebla tomando puntos de datos externos e internos para obtener la calidad y la perspectiva que se necesitan para planificar el negocio, planificar la rentabilidad y planificar las operaciones de apoyo a la cadena de suministro.

Prophix: ¿Qué aspecto tiene para usted la parte "personas" de la ecuación? ¿Qué tipo de talento deberían contratar los directivos financieros?

Vuelvo a mi respuesta anterior: sentirse cómodo con la ambigüedad. Hay que buscar personas que se sientan cómodas con las cosas que no son perfectas. Más allá de eso, la curiosidad natural es una habilidad que busco en la contratación para organizaciones de alto rendimiento. ¿Por qué? ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera? ¿Por qué nuestras cifras no son así?

Con las personas adecuadas se pueden analizar los procesos. Se puede ir más allá del "así es como siempre se ha hecho, porque hubo un cliente que lo exigió hace años, y nunca dejamos de hacerlo" Hay mucha gente con sistemas arcaicos, y creo que esa curiosidad natural, ese preguntar y preguntarse por qué, ese intentar comprender la historia y el trasfondo, esa investigación va a añadir realmente valor a su organización.

Prophix: ¿Qué deberían hacer las organizaciones para alcanzar el siguiente nivel con los datos?

Esa es la solución más sencilla: Integrar un sistema o software corporativo de gestión del rendimiento. Excel es estupendo para análisis ad hoc de bajo nivel. Pero si lo que se busca es un análisis rápido de escenarios, análisis de "qué pasaría si", inmersiones más profundas, realmente se necesita una plataforma para controlar el flujo de datos, tanto ascendente como descendente.

Se trata de la misma teoría de la información que se puede aplicar a las hojas de cálculo, pero como en cualquier otro modelo, hay supuestos, ecuaciones y algoritmos. Y dentro de cualquier tipo de hoja de cálculo alterada manualmente tienes una mayor propensión al error a medida que sigue evolucionando.

Si usted está trabajando actualmente en Excel, eso es genial. Entiendes el proceso. Ahora vamos a llevarlo al siguiente nivel y entender cómo podemos hacer que el software funcione de la manera que usted quiere trabajar, en lugar de ir a donde el software funciona.

La tecnología es sólo una de esas tres patas del taburete. La tecnología puede ser un problema, pero si el proceso subyacente no funciona, el personal y la tecnología están abocados al fracaso. Así que creo que el núcleo es el propio proceso. Hay que ver cómo se hacen las cosas y modificarlas para que coincidan con la forma en que queremos que funcione la empresa. Es difícil, porque las empresas cambian continuamente y la velocidad de los negocios sigue aumentando. Así que lo que desarrollemos hoy puede que haya que retocarlo continuamente.

Tenemos que pasar de la pura contabilidad a la FP&A y al movimiento y evolución continuos de estos procesos. A diferencia de un entorno estático en el que, por ejemplo, tengo 10 personas que se ocupan de las cuentas por pagar, 20 personas que se ocupan de las cuentas previsibles, y están en edificios separados. ¿Por qué? Es decir, eso era probablemente genial hace un tiempo, pero ¿por qué lo hacemos ahora? Y creo que FP&A está en posición de añadir realmente valor ahí.

[bctt tweet=""Tenemos que alejarnos de la contabilidad pura a FP&A y el movimiento continuo y la evolución de estos procesos." say @PTFofBusiness" username="prophix"]

Prophix: Nuestra encuesta reveló que los profesionales de FP&A solo dedican el 21% de su tiempo a actividades de alto valor. ¿Cómo puede el departamento financiero mejorar esa estadística? ¿Qué actividades define como de alto valor?

Creo que la más importante es el apoyo a la toma de decisiones. Con ello me refiero a apoyar cualquier tipo de gestión, proporcionando análisis estructurados para respaldar cada tipo de decisión.

Estoy trabajando con una gran empresa y uno de sus mayores problemas es cultural. Se sientan en estas llamadas durante largos períodos de tiempo, horas, su día está ocupado con cuatro a seis horas de llamadas en las que no se consigue nada. Y el problema es que tienen miedo de tomar decisiones. Por eso el apoyo a la toma de decisiones pasa a primer plano. El trabajo de un directivo consiste en tomar decisiones con información imperfecta e incompleta. Nunca tendrá un entorno en el que disponga de conocimientos perfectos.

Si quiere esperar un año después de que se cierren los libros, la economía ya haya continuado y sus competidores le hayan aplastado, tendrá información perfecta. Y en ese momento, será absolutamente inútil.

Para el departamento financiero, por tanto, los proyectos de alto valor están en el ámbito del apoyo a la toma de decisiones. Se trata de responder a esas preguntas sobre los competidores, o internamente sobre sistemas, o recursos humanos, o asuntos fiscales. En mi opinión, ahí es donde se ve el mayor valor. Quítale tiempo a las cosas automáticas, rutinarias y tediosas y céntrate en tomar decisiones.

Otras actividades de gran valor son las vinculadas a un ROI definido. Muchas veces esto se inclina hacia el marketing. Se puede definir el retorno de la inversión en una campaña de marketing, si ha tenido éxito o no. Pero hay muchas otras actividades relacionadas con el ROI: La línea de productos y la rentabilidad de los productos es algo muy importante, incluida la fijación de precios.

La fijación de precios es una actividad de enorme valor añadido. El análisis de los precios y la segmentación de los clientes debido a los precios son áreas de gran valor. Son cifras de primera línea.

Prophix: ¿Cómo cree que está cambiando el papel del departamento financiero en la organización?

Cuando la gente piensa en resultados contables y financieros, suele pensar en el back office. Pero eso ya no es así. Para añadir valor, hay que estar más en el front office. Se trata de trabajar con los equipos de marketing, con los equipos de fijación de precios, con el personal de ventas y con el personal de apoyo de middle office. Ahí es donde realmente se puede ganar eficiencia y hacer más con menos, o hacer más con lo mismo, o aumentar los ingresos de línea superior a través de la orientación de las diferentes áreas y diferentes oportunidades o proyectos.

Kenneth Fick es Director de MorganFranklin Consulting y Presidente y Consejero Delegado de Consultoría Pierce the FoglLC. Conéctese con él en LinkedIn.

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