Los líderes financieros deben impulsar un cambio cultural para aplastar el futuro de las finanzas, afirma Peter Chisambara

El papel del departamento financiero está pasando de informar sobre lo ocurrido el trimestre pasado a ayudar a asesorar sobre las decisiones estratégicas para el trimestre siguiente. Las oficinas financieras que entienden cómo funciona toda la organización -y pueden recopilar, verificar y analizar datos rápidamente- estarán bien posicionadas para adoptar este nuevo papel y aumentar drásticamente el valor que aportan a sus organizaciones.

¿Cómo pueden los responsables financieros impulsar esta transformación en sus departamentos? Saber por dónde empezar puede ser todo un reto. ¿Es mejor invertir primero en nueva tecnología o desarrollar nuevos procesos y ver dónde están las necesidades tecnológicas? ¿Y cómo puede conseguir que su equipo acepte estos cambios?

El fundador de ERPM Insights , Peter Chisambara, está especialmente preparado para responder a estas preguntas. Chisambara empezó su carrera como contable y ahora es consultor financiero; ha visto cómo los departamentos financieros afrontan el cambio desde la perspectiva del liderazgo y de los empleados.

En esta entrevista, Chisambara explica cómo crear el cambio cultural que llevará a su oficina de finanzas a desempeñar un papel más estratégico y valioso en su organización.

Según los resultados de nuestra encuesta, muchos directivos financieros prefieren la "intuición" a la toma de decisiones basada en datos. ¿Cree que es así? ¿Por qué cree que es así?

Creo que la mayoría de los responsables de la toma de decisiones se basan en el instinto porque confían en su propia experiencia. El otro problema puede ser que no entiendan el uso de los datos. Por ejemplo, en el caso de los datos, hay que recopilarlos, validarlos y analizarlos, y muchos responsables de la toma de decisiones consideran que son tareas que llevan mucho tiempo. Así que, en lugar de esperar a que los datos se analicen y agreguen, y se introduzcan en percepciones informadas, prefieren dejarse llevar por su instinto porque consideran que hay prioridades más importantes en las que centrar su energía.

Lo digo por la experiencia que he tenido trabajando con varias organizaciones y también por mi anterior empleo. Siempre me encontraba con problemas con los responsables de la toma de decisiones o los directores de empresa, que se quejaban de que tenían poco tiempo y no podían esperar al análisis. No tienen tiempo para sentarse contigo, así que prefieren utilizar su juicio basado en la experiencia previa para tomar decisiones clave.

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Recogida y validación de datos[/caption]

¿Por qué la recopilación y validación de datos es un proceso tan lento para las finanzas?

Volviendo a los resultados de su encuesta, el 51% de los encuestados indicaron que dedican más tiempo a la recopilación y validación de datos y que les queda poco tiempo para el análisis. Creo que todo se reduce a que la oficina de finanzas disponga de herramientas y procesos adecuados para agregar los datos. Por ejemplo, muchos responsables financieros recurren a procesos manuales -como Excel-, de modo que siempre hay un intercambio de hojas de cálculo de ida y vuelta. Eso puede llevar mucho tiempo.

¿Cree en una única fuente de datos para las finanzas que pueda hacer que estos procesos lleven menos tiempo?

Creo que puede haber una única fuente de verdad. Pero necesitamos sistemas que se comuniquen entre sí. Estamos en una época en la que se utilizan diversas tecnologías para extraer información de distintas fuentes.

Por ejemplo, podemos hablar de sistemas que pueden extraer datos no estructurados. A continuación, estos datos pueden agregarse e integrarse en un sistema de gestión de datos maestros que puede reunir un repositorio de una sola fuente para su análisis. Así, por ejemplo, los sistemas basados en la nube son capaces de procesar datos en tiempo real, y luego los financieros pueden escribir sus propias consultas que pueden mejorar la información que introducen en su modelo de planificación y análisis.

¿Cómo podemos acercarnos a tener todos los datos agregados en una única fuente?

Necesitamos invertir en nuevas tecnologías. Por ejemplo, he mencionado las soluciones basadas en la nube. Estas soluciones basadas en la nube pueden ayudar a las finanzas a realizar análisis en tiempo real; pueden consultar información o puntos de datos y agregar esos puntos de datos en un único repositorio de datos, la única fuente de verdad.

En resumen, necesitamos que las finanzas inviertan en tecnología, en nuevas herramientas. Pero, al mismo tiempo, necesitamos procesos. Necesitamos un modelo diferente. Necesitamos acentuar los servicios que muchos responsables financieros han implantado, pero también necesitamos un centro de excelencia centrado únicamente en la planificación y el análisis financieros.

En ese caso, si tenemos un centro de excelencia que se centre únicamente en la planificación y el análisis financieros, tendremos empleados o equipos financieros que dispondrán de tiempo libre para trabajar en el análisis de escenarios.

¿Qué impide a las finanzas lograr esta transformación digital?

En mi experiencia, creo que la oficina de finanzas aún no está preparada. Siempre he dicho que en finanzas no somos los que marcamos el ritmo en lo que respecta a la adopción de nuevas tecnologías. Pero si nos fijamos en otras funciones de la empresa, como los equipos de ventas y marketing, adoptan rápidamente las nuevas tecnologías.

Así que lo que necesitamos dentro de las finanzas es un cambio de mentalidad. Tenemos que ver las oportunidades que ofrecen estas nuevas tecnologías. Muchas veces, cuando se avecina un cambio, siempre pensamos en lo negativo, en que la tecnología va a quitarme el trabajo. Si somos capaces de cambiar esta mentalidad, si somos capaces de ver las oportunidades, si somos capaces de demostrar el valor de la tecnología y cómo va a mejorar las finanzas, entonces creo que habrá un rápido repunte en términos de evolución de la oficina financiera.

¿Dónde empieza este cambio? ¿Con las personas, los procesos o la tecnología?

Creo que lo primero son las personas. La adopción de la tecnología tiene que ver con el cambio. Tenemos que convencer a la gente. Hay que convencerla. Puedes tener la tecnología más avanzada, pero si la gente no se cree lo que quieres conseguir, para mí es una pérdida de dinero o de recursos. Por eso necesitamos a la gente.

Una vez que la gente haya comprendido lo que quiere conseguir -que tiene que proporcionar información en tiempo real para ayudar a la toma de decisiones estratégicas-, entenderá que necesitamos los procesos y las herramientas adecuadas. Así que, en mi opinión, diría que son las personas y los procesos, y luego la tecnología. Por ejemplo, una vez que la gente acepte la idea de aumentar el análisis de la planificación financiera, puede que se empiece con procesos manuales, pero a medida que aumente la escala, habrá que implantar nuevas tecnologías.

¿Qué aptitudes o cualidades deben buscar los responsables de finanzas a la hora de contratar, con la vista puesta en la transformación digital?

Personas con la mentalidad adecuada para hacer avanzar las cosas. Si nos fijamos en cómo han evolucionado las funciones en finanzas, la mayoría de las personas de los equipos financieros son censores jurados de cuentas cualificados. Son CPA, SIMA o ACA. Tienen una amplia base de conocimientos técnicos. Pero ahora, su papel ha evolucionado y las finanzas tienen que ser un asesor estratégico.

Para una función más consultiva, ya no se necesitan esos conocimientos técnicos. Se necesita perspicacia para las conexiones, conocimientos empresariales, comprender cuáles son los factores que impulsan el rendimiento y cuáles son los que lo destruyen. Además, las finanzas tienen que colaborar más. Hacen falta habilidades interpersonales y de liderazgo. No son habilidades con las que muchos financieros se sientan cómodos.

Si se pueden mejorar las habilidades, al mismo tiempo -porque estamos hablando de agregar diferentes fuentes de datos- ya no necesitamos llenar las oficinas de finanzas con personas que solo tengan una mentalidad técnica, que estén cualificadas por la vía contable. Ahora se necesitan científicos de datos capaces de extraer datos de distintas fuentes. Se necesitan científicos del comportamiento capaces de entender qué impulsa el comportamiento de los clientes y cómo podemos cambiar nuestra estrategia para influir en ese comportamiento.

¿Qué consideraría una actividad de alto valor para los responsables financieros? ¿Cómo podemos centrarnos en estas actividades de alto valor?

En mi opinión, una actividad de alto valor es una actividad que permite a una organización alcanzar sus objetivos estratégicos. Así que si nos limitamos a recopilar datos y almacenarlos, e intentamos validar si esos datos son correctos o precisos, eso no ayuda a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.

El mero hecho de recopilar datos sobre cómo compran los clientes o cómo gastan dinero en nuestros productos no nos ayuda. Cuando analizamos esos datos y tratamos de averiguar qué conclusiones sacamos de ellos e intentamos comprender qué impulsa el comportamiento de nuestros clientes, qué lleva a la gente a comprarnos, qué lleva a la gente a abandonarnos, entonces lo considero una actividad de gran valor.

Hasta ahora, la formación de los financieros se limitaba a cuadrar las cuentas, a justificar lo que había sucedido, lo que habíamos comunicado. Ahora necesitamos un cambio de mentalidad para ser proactivos. Tenemos que entender el negocio en su totalidad. Tenemos que entender cómo las distintas unidades de una organización -operaciones, ventas, cadena de suministro, marketing, etc.- colaboran o se integran por la causa mayor de la empresa o para lograr el objetivo principal de la empresa.

¿Cómo pueden los responsables financieros ayudar a sus equipos a empezar a desarrollar la comprensión del negocio que conduce a un mejor análisis?

todo se reduce a: "¿Tenemos las herramientas en finanzas para ayudar a ello?" Una cosa es decir que queremos que las finanzas se asocien con el negocio y aporten más valor, pero otra cosa es asegurarse de que los equipos financieros están realmente capacitados para hacer lo que realmente queremos que hagan. Como ya he dicho, sí, las personas están cambiando de mentalidad, pero también es importante un cambio cultural. Para que los financieros puedan realizar este análisis de escenarios, tienen que levantarse de sus escritorios y empezar a implicarse en las operaciones de la empresa. Tienen que salir y reunirse con los socios comerciales, entablar un diálogo continuo con ellos, comprender sus preocupaciones y lo que quieren de las finanzas.

A medida que las finanzas se involucren en el negocio más y más a menudo, empezarán a entender cómo funciona el negocio, cómo se crea valor. Así será más fácil pasar de justificar los resultados o de ser reactivo a ser proactivo.

Una vez que conozcas cuáles son los principales motores del negocio, cuáles son los motores de la base de costes, cuáles son los motores de los ingresos y los márgenes, entonces empezarás a analizar los diferentes sectores que influyen en el rendimiento de ese negocio. Y entonces podrás empezar a incorporar esta información a tu modelo de análisis.

Peter Chisambara es el fundador de ERPM Insights. Conéctese con él en LinkedIn y Twitter.

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