Por qué los directores financieros están adoptando la planificación ágil de escenarios

El reciente estudio de FSN "Agilidad en la planificación, presupuestación y previsión" señala que sólo el 4% de las organizaciones dedica regularmente tiempo a la planificación de escenarios. Se trata de una conclusión comprensible en el contexto de la "actividad habitual", en la que las palancas de rentabilidad y las condiciones del mercado se conocen bien y son predecibles. Pero la pandemia de COVID-19 puso todo esto patas arriba.

Las suposiciones presupuestarias, las "reglas empíricas" y los precedentes de años anteriores fueron barridos en un instante por los profundos cambios introducidos por la pandemia. Nunca (desde luego, que se recuerde) habían cambiado simultáneamente tantas facetas de la actividad empresarial, por ejemplo, la liquidez, las cadenas de suministro, los viajes, el despliegue de personal, el alojamiento y la seguridad, y muchas organizaciones se encontraron completamente mal equipadas para hacer frente al impacto.

Afortunadamente, la planificación de escenarios ofrece un conjunto de herramientas y una metodología para empezar a abordar esta inquietante situación y ha provocado un aumento del interés por la planificación de escenarios, ya que los directores financieros buscan mejores formas de planificar para un futuro incierto. ¿Qué es la planificación de escenarios?

La planificación de escenarios es un método estratégico para analizar escenarios futuros alternativos y los resultados y posibles soluciones para cada secuencia de acontecimientos. Es muy distinto de lo que en el pasado se ha llamado erróneamente planificación de escenarios, es decir, el ajuste de una o dos variables en unas plantillas de previsión preexistentes. La verdadera planificación de escenarios se sitúa en un nivel completamente distinto. Se trata de una evaluación estratégica de las condiciones del mercado, las influencias geopolíticas y macroeconómicas en la empresa, así como los retos específicos de la misma. El objetivo es trabajar a través de una amplia gama de escenarios (no el habitual "mejor caso", "peor caso" y algo "intermedio"), cambiando múltiples supuestos simultáneamente.

Sin automatización, es un ejercicio que lleva mucho tiempo y prácticamente carece de valor, a menos que una organización pueda modelar simultáneamente múltiples escenarios, supuestos y variables, algo que es enormemente difícil, si no imposible, dentro de las limitaciones de una hoja de cálculo. Es una razón clave por la que la investigación de FSN concluye que el 96% de las organizaciones no dedican tiempo suficiente a la planificación de escenarios.

Por lo tanto, la planificación de escenarios debe basarse en una aplicación de previsión moderna que ofrezca la agilidad necesaria para modificar constantemente las hipótesis y los escenarios. También requiere unos cimientos firmes basados en previsiones continuas que proporcionen una base bien informada para los debates estratégicos.

También hay que tener en cuenta cuestiones organizativas. Aunque FP&A desempeña un papel crucial, el amplio cometido de la planificación de escenarios implica necesariamente a una mayor parte de la alta dirección de una organización. El proceso debe implicar a más partes interesadas dentro y fuera de la organización, y tener en cuenta tanto los riesgos como las oportunidades.

La investigación de FSN muestra que para aquellos que dedican tiempo, los beneficios son amplios y sustanciales. De manera crucial, casi el doble de los planificadores de escenarios pueden hacer previsiones a un año vista en comparación con los que no planifican escenarios. La planificación de escenarios también aumenta la precisión de las previsiones, ya que el 54% de los planificadores de escenarios son capaces de prever con una precisión de más o menos el 5% de los beneficios e ingresos, mientras que sólo el 36% y el 41% respectivamente de los no planificadores de escenarios consiguen prever los beneficios e ingresos con tal precisión.

Los beneficios son convincentes y, por tanto, la planificación de escenarios está llamada a convertirse en una parte esencial de la bolsa de herramientas del Director Financiero. En tiempos de incertidumbre, aporta claridad, seguridad y control.