Previsiones móviles: Chris Ortega explica el porqué, el qué y el cómo

¿Qué tienen en común los departamentos financieros de las empresas líderes? Las previsiones continuas. Según los resultados de nuestra encuesta mundial a más de 500 directivos financieros, las empresas que utilizan previsiones renovables tienen más probabilidades de superar a las que utilizan previsiones trimestrales, sobre todo por su capacidad para actualizarlas rápidamente. El cambio de una previsión trimestral a una rolling puede parecer desalentador, sobre todo cuando se trata de venderlo a la alta dirección. O incluso a su propio equipo. Para ayudarle a empezar con los cambios en procesos, procedimientos y tecnologías, hemos hablado con Chris Ortega, una de las 10 mejores voces del mundo en contabilidad, finanzas y F&PA. Sigue leyendo para saber más.

¿Qué es una previsión renovable?

Con una previsión renovable, se avanza continuamente en el horizonte temporal. Un enfoque típico de las previsiones renovables consiste en añadir un mes al final de la previsión cada mes que pasa. "Se trata de utilizar la información más actualizada de que dispongas en tu empresa para mirar hacia delante", explica Chris. La ventaja es que siempre se mira hacia el mismo número de meses, y los datos se actualizan continuamente en función de la información más reciente de que dispone una organización.

Ventajas de las previsiones continuas

Chris afirma que las previsiones continuas ayudan a "informar a la empresa de lo que está ocurriendo en la realidad, cambiando las perspectivas que vemos en el horizonte de 6, 12 y 18 meses de la empresa" Las previsiones continuas también ofrecen una perspectiva de las operaciones actuales de la empresa. Chris explica esto como "... la capacidad de poder conectar hacia dónde vemos que se dirige el negocio con lo que estamos ejecutando hoy"

Encontrar una tecnología configurable

Según Chris, la mejor tecnología para la previsión continua no tiene por qué estar hecha a medida de su empresa. "Siempre pienso que lo más importante es asegurarse de que estás encontrando la tecnología que mejor se adapte a las necesidades de tu negocio", dice. "Demasiadas veces veo que organizaciones y equipos de muchos sectores diferentes intentan que sus procesos se adapten a una tecnología" "No siempre vas a tener los procesos y procedimientos y puntos de datos para que una tecnología se adapte plenamente a tu negocio", explica Chris. "Esa es la falacia fundamental que cometen muchos equipos de contabilidad y finanzas cuando implantan una tecnología de previsión continua. Intentan adaptar la tecnología a su negocio" Chris cree que esto complica el proceso más de lo necesario. Observa que las empresas de software dedican mucho tiempo a garantizar que su tecnología funcionará en todas las empresas. "Lo han visto. Lo han hecho. Han estado en distintos sectores. Así que intenta encontrar una tecnología que sea configurable para tu negocio, no personalizada para tu negocio" Chris también recomienda que investigues con fuentes de confianza como TrustRadius y G2: "Realmente da quiénes son los líderes, los visionarios, y da información muy detallada sobre las tendencias, las debilidades, la usabilidad, y una serie de otros factores para que consideres sobre la implementación de una herramienta de previsión rodante en tu equipo de contabilidad y finanzas." Cuando evalúe la tecnología, asegúrese de elegir una solución que satisfaga las necesidades cambiantes de su empresa:

• Basada en la nube para facilitar la comunicación y la colaboración
• Admite procesos automatizados
• Conectividad y compatibilidad con el resto de su pila tecnológica
• De un proveedor de confianza con un historial probado

Preguntas para iniciar su proceso de previsión continua

"Muchos equipos son muy reactivos en cuanto a la forma en que ven su negocio. Así que una forma en que los líderes financieros pueden empezar a avanzar hacia un modelo de previsión continua es concretando realmente cuáles son sus procesos", dice Chris. Esto implica responder a algunas preguntas fundamentales:

• ¿Cuáles son los procesos empresariales en los que se basan las previsiones?
• ¿Cuáles son los indicadores clave de rendimiento (KPI) que configuran el futuro de tu negocio?
• ¿Qué decimos que vamos a hacer y cómo lo vamos a hacer?

3 escollos en la adopción de previsiones renovables

¿Dónde se atasca la gente cuando adopta previsiones renovables? Chris compartió tres áreas clave y lo que los líderes de Finanzas deben hacer para mantener el proceso en movimiento.

1) Demasiados KPI

"La gente mide demasiados KPI", dice Chris. "¿Cómo puedes, como empresa, tener 15 cosas diferentes que estás midiendo en las perspectivas futuras y 15 supuestos de modelos diferentes que tienes en tu previsión renovable? Es demasiado" En su lugar, Chris recomienda que las empresas se centren en los cuatro o seis KPI que tendrán el mayor impacto en el negocio en el futuro.

2) Escasa comprensión de los motores del negocio

Chris afirma que no basta con dominar las funciones tradicionales de contabilidad y finanzas, como la gestión del libro mayor, los asientos contables y la amortización. "Como equipos de contabilidad y finanzas, conocemos los números. Pero hay que entender el negocio. Hay que entender lo que genera ingresos, lo que genera costes, lo que genera efectivo, lo que genera un margen de clientes y lo que genera clientes potenciales", afirma Chris.

3) Un horizonte temporal demasiado lejano

Otro escollo, según Chris, es intentar hacer previsiones demasiado lejanas en el tiempo. "Lo normal es tener un modelo de previsión móvil con una perspectiva de 12 meses como máximo", afirma. A medida que nos alejamos del día actual, la precisión de la previsión disminuye. Y aunque se pueda tener una precisión direccional a 18 o 24 meses vista, las cifras no serán exactas. Con las previsiones continuas, el objetivo es la precisión. Chris dice: "Deberías tener... del 90 al 97% de confianza en que esto va a ser lo que veas en el negocio en los próximos tres a seis meses" Mantén el enfoque dentro de esa ventana de 12 meses, y podrás aumentar tu precisión.

3 maneras de mejorar sus previsiones actuales

Chris también ofreció tres maneras en que los líderes de Finanzas pueden optimizar sus esfuerzos actuales con las previsiones continuas.

1) Implicar a las partes interesadas de toda la organización

Las previsiones continuas tienen el poder de informar y dar forma al negocio, pero si las personas no participan en el proceso de previsión, es posible que no confíen en los resultados. "No hagas de tu previsión renovable un ejercicio específicamente financiero", dice Chris. "No lo conviertas sólo en un ejercicio de contabilidad y finanzas para elaborar una previsión renovable a 3, 6, 9, 12 o 18 meses" Chris sugiere que los departamentos de ventas, marketing y otras áreas operativas sientan que participan en el proceso.

2) Ayude a su equipo a comprender el valor de la tecnología

La tecnología de FP&A puede facilitar enormemente la adopción de previsiones continuas. Sin embargo, es posible que el equipo financiero vea las nuevas inversiones tecnológicas, y especialmente los nuevos procesos automatizados, como una amenaza para su puesto de trabajo. Chris dice que es esencial reforzar continuamente el valor añadido de una previsión renovable y cómo puede simplificar el trabajo de las personas y hacer que el equipo financiero sea más valioso para la organización. "Es muy importante que el personal participe en las actividades de alto valor de un modelo de previsión renovable", afirma Chris. Para él, las actividades de alto valor giran en torno a lo que denomina las cuatro "C": Colaboración, conexión, comunicación y claridad. Haz saber a tu equipo que la automatización no significa el fin de su trabajo, sino que pueden centrarse en ayudar a guiar el negocio".

3) Empiece a controlar los errores de previsión

"Creo que demasiadas veces la gente implementa una previsión continua y dice: 'Oye, hemos hecho un gran trabajo mirando el negocio para los próximos 12 meses, sin realmente aprender de los datos a medida que avanzan", dice Chris. "Una forma de nivelar realmente sus procesos en torno a la previsión rodante, [es] implementar el error de previsión, medirlo, rastrearlo y asegurarse de que su equipo es preciso como un láser en las variaciones y errores en el negocio." Para determinar el error de previsión, compare mensualmente las previsiones con los resultados reales. Así podrá comprobar la precisión de su modelo y realizar los ajustes necesarios. Chris dice que los equipos de alto rendimiento deben esforzarse por conseguir un margen de error inferior al 3% cada mes e inferior al 5% para el trimestre. Si se alcanza este nivel de precisión, dice Chris, "se puede ir a la empresa y decir: 'Estoy tranquilo y confiado en la previsión que estoy elaborando. Porque conozco nuestros márgenes, nuestro error de previsión es de +/- 5%. Somos precisos en nuestros KPI. Somos precisos a la hora de comunicar la claridad a la empresa. Somos precisos en cuanto a hacia dónde vamos con el negocio'"

Póngase en marcha para mejorar la precisión y la agilidad

Según nuestra encuesta, las previsiones continuas son una de las tres capacidades esenciales de los principales departamentos financieros. Aunque el cambio requiere tiempo y esfuerzo, los beneficios en precisión y agilidad merecen la pena. Consulte los resultados completos de la encuesta de FSN para descubrir todas las razones por las que su empresa necesita previsiones continuas. Para más información sobre Chris, sígalo en LinkedIn y Twitter.